仕事ができる人とは

綱川
本日は貴重なお時間いただきありがとうございます。
法政大学社会学部3年の綱川と申します。よろしくお願いいたします。

綱川
まず初めに、佐藤様の簡単なご経歴をお聞きしてもよろしいでしょうか。

佐藤
1972年生まれで現在50歳です。九州大学工学部を卒業しています。専門は造船で、大学院まで行って研究者として残ろうと思ったのですが、学習塾をやっていたらそちらが儲かってしまい、研究者の道はそこで途絶えてしまいました。

綱川
今でいう学内ベンチャーでしょうか。

佐藤
学外の一般の塾です。しばらくして、両親から山口に帰ってきて仕事を手伝ってくれないかと言われ、学習塾をやめました。しかし全く違う道にいたので別の社会福祉法人で約10年修行をして色々な経験をした後、3年前に改めて南風荘に入り理事長をさせていただいております。

綱川
社会福祉法人に入ってから挫折などの経験をされたことはございますでしょうか。

佐藤
対人コミュニケーションで挫折を経験しました。工学部出身でもあり、研究者になりたかったというのが本音です。一方、この仕事はご利用者・職員・ご家族など周りは「人」ばかりで、私はどちらかというとそういったことは苦手でした。何事も周りの人と調整をしていかなければいけない、まわりに合わせていかなければいけない、なにより自分の意見を表明しながらも相手の意見をしっかり聞いて次のことを決めていくところが私は苦手だったので、ずいぶん悩みました。

綱川
それを乗り越えるためにはどのようなことをしていかれたのでしょうか。

佐藤
一旦過去の自分を捨てないといけないと思います。自分は今日生まれて、生まれた時からこの仕事をしていたと思うしかないと思います。私はこの環境に初めからいたと思い込む力を身に着けました。今までの自分を捨ててその世界に入らないといけないです。過去を考えないようにすることが必要になってきます。この乗り越え方を知ることができたという点で、これは全く別の業種に入ってとても良い経験になったと思います。挫折を乗り越えたというよりは人工的に生まれ変わりをするという発想が必要だと思います。

3つの大切なこと

 綱川
理事長として当初就任されるときに経営面で大切にしようと思ったことは何かございますでしょうか。

佐藤
3つあります。一つ目が「事業再編」。二つ目が「新規事業」。三つ目が「後継者育成」です。南風荘の歴史とあわせて説明しますね。1954年に開業し、戦後の社会福祉とともに歩んできた法人です。南風荘は比較的新しいことにチャレンジし、ご利用者様が困っていることを解決しそれを制度化して現在の地位を築いてきた面があります。地域で一番乗りして経営できている時に経営の調子が良いのです。逆に新しい制度ができた後安定してきて、その特徴が消えてきたときは経営が良くないときなんです。

綱川
なるほど。興味がわきます。

佐藤
昔は、措置と言って行政がサービスを受けなさいと言ったものを利用者は受けなければなりませんでした。平成15年から、ご利用者様のほうでどのようなサービスを受けるか選べるようになりました。この転換期には当法人は、変化の流れに少し乗り遅れてしまい、4、5年前に一度経営危機がありました。

綱川
昔は利用者様が選択できなかったんですね。

綱川
この3つは同時進行で進めていくものなのですね。

佐藤
そうですね。障がい者福祉はどんどん変わっていっています。比較的支援者や家族のピュアな思いが政策に生かしやすいところがあります。なので頑張れば私たちのような小さな法人でも行政に意見を言ったときに聞き入れていただける面があります。既存の事業を盤石なものにしながら新しいことを同時進行で進めていく必要があります。新しい事業には当然新たな人材が必要になります。人材育成も大切ですね。

綱川
それぞれ成果はどのように見えてきているのでしょうか。

佐藤
事業再編と新規事業の目途はたっています。職員はなかなか思った通りには育たないですね。できるだけ優秀でチャレンジングな学生に入ってきてほしいです。

綱川
ホームページを拝見したときに従業員の方も施設の方も笑顔で楽しそうなのが印象的だったのですが、雰囲気づくりで意識されていることはありますでしょうか。

佐藤
ありがとうございます。雰囲気づくりで一番気を付けるところは「施設の匂い」です。匂いはなかなかごまかせない部分です。良い匂いにするわけではなく、普通の生活の匂いを大事にしています。そのために換気をしたり天窓を開けて空気が循環するようにしています。また、職員の表情については私自身かなりよく見るようにしています。暗い顔をしている人がいたら直属の上司にどうなっているのか確認するようにしています。後継者育成にも関係するのですが人を育てていく、その職員が長く南風荘で働いていただけるということを第一に考えています。

生活を一緒に作り上げていく

綱川
経営理念にどのような思いを込められているのか教えていただきたいです。

佐藤
3番目に「あらゆる分野で福祉の基盤を創造し」とあるのですが、これが一番私たちの法人にあった経営理念だと考えています。無いものは作るんです。困っている方がいらっしゃるのであれば周りを巻き込んで新しい制度を含めて仕組みをつくっていくというのが南風荘の考え方ですね。障がい者福祉の歴史は差別や偏見などとの戦いだった側面があります。当たり前でない考え方を当たり前の考え方に変えてきた歴史をふまえて、制度や仕組みをつくることが経営理念としては一番大事なところだと思います。

綱川
ありがとうございます。佐藤様のお言葉の中にあった「共に生きる喜びが得られる社会」は具体的にどのような社会だとお考えでしょうか。

佐藤
「共に生きる」というのは具体的な生活行為だと思います。「共に生きていく」というのは寄り添いながら生きていくということになります。障がいを持つとひとつひとつの生活行為が難しくなってきます。これらの生活行為を一緒に作り上げていくということ、難しいことは支援しあいながら生活することです。かなり抽象的な書き方がしてありますが「共に生きる喜び」は「共に○○する喜び」に読み替えていただくのが良いと思います。

綱川
なるほど。自分たちで最後までつくる方が、より商品にこだわれるからという想いもあるのでしょうか。

佐藤
障がいをお持ちの方の困難さはひとりひとり違います。それぞれにあわせた個別支援計画をひとつずつ立てています。これを一緒に立てていくことを含めて「共に生きること」だと思います。本人もできないと思っていたことが一緒にやることでできるようになることもあります。支援しているというより生活を一緒に作り上げているような喜びがあります。私はこのように解釈をしています。

学びに対しては常に貪欲に

綱川
南風荘様だからこその強みはなんでしょうか。

佐藤
南風荘は一番乗りが好きな法人です。裏を返せば一発屋のようなところがあります（笑）新しいものを作るところが強みだと思います。

綱川
具体的にうかがえますか。

佐藤
新しい制度やサービスを作る、そのアイデアを出すといったことです。障がい福祉の分野では社会福祉法人やNPO法人は、困っている当事者やご家族が立ち上げることが多いです。今のサービスでは支援することができないから自分達で作ろうとして小規模な法人がたくさんできるのです。南風荘はもともと耳の不自由な方を支援するために関係機関が集まって作った法人になります。このような歴史をたどるとそれぞれニーズを的確に拾い上げて支援の形にしていくことが得意分野だと思います。

綱川
新しいものを作っていくというお話があったと思うのですが、今まで作られてきた物の中で一番良かったものはありますでしょうか。

佐藤
当時話題になったADA法は知っていますか？

綱川
存じ上げないです。

佐藤
障がいを持つアメリカ人法といいます。1990年にできています。公民権運動はわかりますか？キング牧師が「I have a dream」と言っていたと思うのですが高校で習いましたか？

綱川
はい。知っています。

佐藤
公民権運動というのは人種差別に対してでしたね。その延長線上で障がいを持つアメリカ人法（ADA法）というものが1990年にできました。ノーマライゼーションという考え方、障がいがあってもなくても当たり前のことを当たり前にやっていこうという法律です。その時にバリアフリーなどが言われたりしました。南風荘は当時ADA法を学びにジェット機を1機チャーターしてグアムに障がいを持つ人とその家族、職員と関係者で行ったことがあります。

綱川
すごいですね。

佐藤
勉強しに行って実地でそれを学びます。父や母が教えてくれたことは、アメリカ人は障がいを持っている人と持っていない人で対応が変わらないということです。東京は電車に乗ったりしているときに席を譲るのが難しかったり嫌な雰囲気があったり周りの目が気になったりすると思うのですが、それがアメリカ人はとても自然にできるのです。

綱川
素敵ですね。

綱川
具体的なお取り組みをうかがうことで、新しいことへのチャレンジの理解が深まりました。

「そうぞうりょく」がカギ？

綱川
佐藤様が従業員の方に求めるスタンスなどはございますでしょうか。

佐藤
就職すると学生時代のことは1回リセットされると思っています。もちろん学んできたことは自分の中に残ると思いますが、社会人になってからははっきり言ってそこから勉強したもの勝ちです。勉強をして成長とよく言いますが、人が成長することにどんなイメージを持たれますか。

 
綱川
そうですね。私は何か自分の中にまだ技術として持っていないものを習得して、それを生かして例えば企業に貢献したり新しいアイデアを考えたりしていくものなのかなと思います。

佐藤
それもひとつ重要な条件としてありますが、私の考える成長は昨日までの自分がばかばかしく見えた時に成長が確認できると思っています。昨日までの自分よりはどこかひとつ、昨日までの自分を含めて次元が一つ上がりそれを客観的に見られるようになり、今までの自分が馬鹿だなと思えるようになった時成長したと思っています。

綱川
そうですね。おっしゃっていただいて、たしかに。と思いました。

福祉業界もデジタル化へ

綱川
南風荘で活躍されている人の共通点は何かありますでしょうか。

佐藤
ひとつは今デジタル化を急いでいます。福祉の分野ではまだいろいろなものが紙ベースだったりするんです。これを今急いでクラウド化しています。南風荘はこの業界にしては正職員の平均年齢が36.5歳と若いこともあり、デジタル化できることは頼むとすぐにやってくれます。デジタル化に強い人を求めていますし、活躍しています。

綱川
実際にデジタル化することで役に立ったご経験はございますか。

佐藤
個別支援計画の話をしたと思うのですが、ひとつ大事なことがあって障がい特性によっては職員が全員同じ支援をしないとその方が混乱してしまう、ということがよくあります。ですので支援方法を統一・共有することは大事だと思っています。このときにデジタル化がとても役に立ちます。支援をする人がみんな共通した考え方の元で支援をしていかないと、その方の生活が崩れていってしまうといったことがあります。

綱川
なるほど。

佐藤
ですので支援手順書やマニュアルをスマホでいつでもどこでも見られるようにして統一した支援を実施するのですが、そこでデジタル化はとても役に立ちます。支援計画を立てたり変更したりするときは職員ひとりひとりの経験や能力が必要になりますが、これを共有したり、継承したりするときにデジタル化はとても役に立ちます。

綱川
即戦力になるには学生のうちにどのようなことをしておけばよいでしょうか。

佐藤
これは職種によると思うのですが、私は遊んだほうが良いと思います。今やっていることを一生懸命やるほうが良いと思います。学生は時間の自由がききます。集中的にある一定の時間が取れるのは学生だけだと思います。私は学生のうちに海外旅行に行っていました。伝統的な企業なら成長プログラムがしっかりあると思うので今できることを一生懸命やるのが良いと思います。

綱川
今できることをたくさんして経験を積んでいくということですね。

 
佐藤
そうですね。それが一番良いのではないかと思います。 

自分が優秀である必要はない

綱川
佐藤様が人材を増やすにあたって意識的に取り組んでいることはございますか。

佐藤
当法人には、一般職と中堅職と管理職と3つの階層があります。中堅職はプロフェッショナルとマネージャーふたつにわけて考えています。今現在、マネージャーが不足しています。これは後継者育成になるのですがマネージャーの後継者が少なく、マネージャーになりたい若い人がなかなかいらっしゃらないのが問題です。次を育てようと思わないと自分の仕事を次の人に手渡すことは不可能だと思います。マネージャーの仕事は自分がいらなくなるように組織を作り上げていくことだったりするんです。

綱川
なるほど。

佐藤
マネージャーは自分がいてもいなくても部下たちが解決してくれるような組織をつくるのが本質的な仕事だと思っています。自分の仕事を自分の手から放していくこと、次の世代に仕事を受け渡していくことを意識的にやっています。誤解を恐れず言うと、自分が優秀である必要は無くて、自分の周りがパフォーマンスを発揮していただいてその中心に自分がいればいいという感覚を上にいけばいくほど意識してほしいと思っています。仕事が落ち着いたら次に渡して下を育ててほしいと意識的に伝えています。

綱川
なるほど。自分が一番上にいるから色々やらなければいけないというわけではなく、周りや下の人にやってもらうということですね。

佐藤
そうです。さびしかったりもするのですが最終的には自分がいなくてもいいような組織を作ることが組織として望ましいと思っています。